Estrategia de negocios
Impulsos estratégicos
Daniel Cohen y Enrique hablan de un Sistema de información para los negocios, hacen mención a los impulsos estratégicos que define Charles Wiseman para connotar los movimientos que hace una empresa con el fin de ganar o mantener algún tipo de ventaja competitiva.
Las cuatro categorías que contempla Wiseman en cuanto a los impulsos estratégicos son:
1.Diferenciación: Se refiere a la diferencia de los productos y servicios en cuanto a precio, plazas y promociones.
2. Costo: Reducción de costos en la empresa o reducir los de proveedores y clientes para obtener trato preferencial.
3. Crecimiento: Aumentar el volumen del negocio y así obtener ventajas competitivas.
4. Alianza: Combinación de un grupo en la organización para un objetivo común.
5. Innovación: Siempre respuestas rápidas a las oportunidades que se presentan con el apoyo de las tecnologías de la información
Daniel Cohen y Enrique hablan de un Sistema de información para los negocios, hacen mención a los impulsos estratégicos que define Charles Wiseman para connotar los movimientos que hace una empresa con el fin de ganar o mantener algún tipo de ventaja competitiva.
Las cuatro categorías que contempla Wiseman en cuanto a los impulsos estratégicos son:
1.Diferenciación: Se refiere a la diferencia de los productos y servicios en cuanto a precio, plazas y promociones.
2. Costo: Reducción de costos en la empresa o reducir los de proveedores y clientes para obtener trato preferencial.
3. Crecimiento: Aumentar el volumen del negocio y así obtener ventajas competitivas.
4. Alianza: Combinación de un grupo en la organización para un objetivo común.
5. Innovación: Siempre respuestas rápidas a las oportunidades que se presentan con el apoyo de las tecnologías de la información
Fuerzas de la industria
El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.
El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.
Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno,
para contrastarlas con fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la
industria, el macro entorno. Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno
inmediato de una organización, y afectan en la habilidad de esta para
satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores, y también comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los clientes.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores, y también comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los clientes.
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Cadena
de valor de Porter
La cadena de valor de Porter es una herramienta de
gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite
realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación
en sus principales actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las
principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de
actividades que van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada
una de ellas.
Según esta herramienta, el desagregar una empresa en
estas actividades permite identificar mejor sus fortalezas y debilidades,
especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.
} Según
esta herramienta también, todas las empresas cuentan con una cadena de valor
conformada por estas actividades que van desde el diseño del producto y la
obtención de insumos hasta la distribución del producto y los servicios de post
venta.
Esta herramienta clasifica las actividades generadoras
de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las
actividades de apoyo o de soporte:
} Actividades
primarias o de línea
} Son
aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y
comercialización del producto:
} Logística
interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción,
almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.
} Operaciones:
actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto
final.
} Logística
exterior (de salida): actividades relacionadas con el
almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el
consumidor.
} Mercadotecnia
y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer,
promocionar y vender el producto.
} Servicios:
actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al
producto tales como la instalación, reparación y mantenimiento del mismo.
} Actividades
de apoyo o de soporte
} Son
aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están
directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino
que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:
} Infraestructura
de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, tales como la planeación, las finanzas y la contabilidad.
} Gestión
de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda,
contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
} Desarrollo
de la tecnología: actividades relacionadas con la
investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las demás
actividades.
} Aprovisionamiento:
actividades relacionadas con el proceso de compras.
Implementación de sistema de información
} Las
empresas necesitan información adecuada a sus intereses, veraz, y
constantemente actualizada, así como tener la capacidad organizativa para
controlarla e interpretarla adecuadamente, como un recurso estratégico que les
va a facilitar la toma de decisiones y su gestión.
De ahí la importancia que para una empresa -independientemente de su tamaño- tiene disponer de un Sistema de Información Empresarial (SIE), entendido como un conjunto estructurado de elementos que sirve para la captación, análisis, tratamiento, difusión y utilización sistemática de la información y el conocimiento necesarios para la correcta toma de decisiones en la empresa.
} Fase
2: Diagnóstico
En esta fase se trata de hacer una radiografía del Sistema de Información que ya tiene la organización.
Los objetivos de esta etapa son:
En esta fase se trata de hacer una radiografía del Sistema de Información que ya tiene la organización.
Los objetivos de esta etapa son:
} Detectar
las informaciones usadas en la empresa.
} Identificar
aquellas que requieren una mejora sustancial.
} Visualizar
las necesidades adicionales de información.
} Cualificar
los flujos de información existentes: elaboradores de informaciones,
utilizadores, uso…
} Predisponer
positivamente a las distintas figuras / cargos en relación con el SIE.
} Identificar
las áreas clave de vigilancia.
} Obtener
conclusiones respecto a la factibilidad de abordar un proceso de implantación
de un SIE.
} Fase
3: Implantación del SIE
Teniendo en cuenta los objetivos estratégicos de la empresa, se determina qué información / conocimientos le ayudarían a soportarlos. A partir de ahí, valorando la información disponible y la no disponible pero necesaria, se define el SIE y se pasa a su implantación y la del sistema informático de apoyo que va a permitir gestionarlo.
Para ello se llevan a cabo las siguientes acciones:
Teniendo en cuenta los objetivos estratégicos de la empresa, se determina qué información / conocimientos le ayudarían a soportarlos. A partir de ahí, valorando la información disponible y la no disponible pero necesaria, se define el SIE y se pasa a su implantación y la del sistema informático de apoyo que va a permitir gestionarlo.
Para ello se llevan a cabo las siguientes acciones:
} Identificar
los retos estratégicos, las decisiones unidas a esos retos y la información
necesaria para la toma de decisión. Se detectan posibles riesgos, factores de
éxito y se propone una forma de seguimiento.
} Desplegar
los retos a los distintos departamentos de la empresa, determinando las
decisiones a tomar en cada uno de ellos y la información que soporte dichas
decisiones.
} Comparar
la información anterior con la identificada para cada proceso en la etapa de
diagnóstico, seleccionando y priorizando la información a incorporar al SIE.
} Documentar
la información indicando las fuentes, los responsables de su captación, tratamiento
y uso, y la periodicidad.
} Organizar
la información de acuerdo con la estructura del SIE: área de vigilancia-área
temática-Información.
} Definir
la organización de soporte.
} Planificar
los aspectos relacionados con la implantación del SIE.
} Analizar,
planificar e implantar el sistema informático de apoyo.
} Realizar
las acciones necesarias para la instalación del SIE y del soporte informático.
} Estructurar
y llevar a cabo la evaluación y seguimiento del grado de operatividad del SIE y
de su eficiencia en función de los indicadores elegidos.
Reingeniería de negocios
} La
estructura funcional (por departamentos) de las organizaciones ofrece un
panorama fragmentado de las mismas, ya que de esta forma no se tiene una visión
completa de los procesos que en ellas tienen lugar. Cuando los procesos se
fragmentan en áreas y éstas a su vez en tareas individuales, nadie es
responsable en su totalidad. Para que “fluya” el trabajo, se implementan
procedimientos administrativos con el único propósito de manejar la
transferencia de trabajo de un área a otra. Estos procedimientos no sólo
reducen la efectividad organizacional (mayor tiempo de procesamiento, rigidez
en las tareas), sino que además aíslan los procesos productivos del cliente
final.
} Si se
requiere responder en forma flexible a las variaciones de la demanda, reducir
costos, obtener un buen nivel de servicio al cliente y/o alcanzar niveles más
altos de competitividad, es necesario que estas viejas estructuras se
modifiquen. Para lograrlo se requiere abandonar muchas de las ideas y supuestos
fundamentales sobre las que se han estructurado los negocios, se requiere
“repensar y reinventar la empresa”
} La
reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del
cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de
principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.”
} La
Reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir las
organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones,
tareas o productos, para ser visualizadas en términos de procesos.
} Para
lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus
principios fundamentales y la forma en que éste opera. La Reingeniería
significa una revolución en la forma de administrar la empresa; su éxito no se
basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y
diseñarlas de nuevo.
} La
reingeniería analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los
primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener valor
para el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el
desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso
global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el
producto final esperado en tiempo y forma.
} El
proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, cuándo, dónde y con
quién?” y antepone la pregunta “¿Por qué?” Aquí se cambia radicalmente la
pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?” por “Lo que
estamos haciendo, ¿ es lo correcto?” Hacer estas preguntas obliga a las
empresas a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el
manejo de sus negocios.
} La
reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina
primero qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se
concentra en lo que debe ser.
} QUÉ
NO ES LA REINGENIERÍA
}
Reingeniería NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posición financiera en el corto plazo.
Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización. Éstas se basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aún cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
Reingeniería NO es automatización. La tecnología informática juega un importante papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estaría subutilizando esta herramienta-.
Reingeniería NO es una “reingeniería de software”. No es una reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.
Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que pretenden cambios radicales.
Reingeniería NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posición financiera en el corto plazo.
Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización. Éstas se basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aún cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
Reingeniería NO es automatización. La tecnología informática juega un importante papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estaría subutilizando esta herramienta-.
Reingeniería NO es una “reingeniería de software”. No es una reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.
Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que pretenden cambios radicales.
CAMBIOS RADICALES
Al rediseñar la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo. Dentro de los cambios más significativos se pueden mencionar:
} •
Varios documentos se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen,
horizontal y verticalmente, provocando una reducción del tiempo de ciclo,
disminución de errores y de costos.
• Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por equipos de procesos.
• Se pasa de un sistema de jerarquías a una organización más plana: se transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.
• Los líderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades.
• Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por equipos de procesos.
• Se pasa de un sistema de jerarquías a una organización más plana: se transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.
• Los líderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades.
Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se
establece una secuencia de trabajos en función de lo que es necesario hacerse
antes y después –cuando el proceso se diseña sin una secuencia lineal, muchas
tareas pueden realizarse en forma simultánea, reduciendo tiempos y evitando la
necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qué ser
compatibles o secuenciales con el anterior.
• Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de los distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando así gran parte de la burocracia y procesos administrativos, y, como consecuencia lógica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se mejora el control.
• Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de éste.
• Los procesos tienen múltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habrá un proceso estandarizado o tradicional para todas las situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.
• Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de los distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando así gran parte de la burocracia y procesos administrativos, y, como consecuencia lógica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se mejora el control.
• Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de éste.
• Los procesos tienen múltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habrá un proceso estandarizado o tradicional para todas las situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.
Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y
trabajadores con multihabilidades. La mayoría de los pasos de un proceso, con
sistemas de apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no
es posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las
diferentes etapas del proceso, pero no se aíslan en tareas individuales. Por
otra parte, se eliminan los trabajadores supe especializados y se desarrollan
trabajadores con multihabilidades, capaces de desempeñar varias labores e
inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad. (Para ello se requiere
capacitación y entrenamiento)
• Se fomenta la visión global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso integrado está consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que trabajan en el mismo.
• Se modifica el enfoque de medición de desempeño, de actividades a resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de remuneración; las remuneraciones no se establecen en función de la posición de la persona en la organización, sino por el valor creado. El criterio para las promociones no es la antigüedad, las horas que pasan en oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientación a resultados.
• La tecnología de la información es una herramienta esencial, ya que permite rediseñar los procesos. El poder de la tecnología reside en que permite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar.
• Se combina centralización y descentralización: Las unidades actúan como si fueran autónomas, pero, al mismo tiempo, la tecnología y las redes tienen la capacidad de centralizar la información y, en muchos casos, también aprovechar economías de escala.
• Se fomenta la visión global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso integrado está consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que trabajan en el mismo.
• Se modifica el enfoque de medición de desempeño, de actividades a resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de remuneración; las remuneraciones no se establecen en función de la posición de la persona en la organización, sino por el valor creado. El criterio para las promociones no es la antigüedad, las horas que pasan en oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientación a resultados.
• La tecnología de la información es una herramienta esencial, ya que permite rediseñar los procesos. El poder de la tecnología reside en que permite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar.
• Se combina centralización y descentralización: Las unidades actúan como si fueran autónomas, pero, al mismo tiempo, la tecnología y las redes tienen la capacidad de centralizar la información y, en muchos casos, también aprovechar economías de escala.
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